Nie spoczywamy na laurach

Gala wręczenia nagród IPMA, które przyznają praktycy i specjaliści od wdrażania projektów, była też okazją do poznania przedstawicieli wielu innych nagrodzonych, nominowanych i obecnych na uroczystości firm. Jedna z nich to Polskie Zakłady Lotnicze Mielec, produkujące samoloty i helikoptery.

– Ciekawe rozmowy i przekazana nam przez przedstawicieli PZL prezentacja ich działań, bardzo nas zachęciły do nawiązania bliższej współpracy – mówi Mariusz Deląg, Kierownik ds. Inżynierii Produkcji i Infrastruktury Nieprodukcyjnej.  – W lutym wybraliśmy się do zakładów, będących w strukturach światowego koncernu Lockhead Martin. A na początku kwietnia odbyła się rewizyta kolegów i koleżanek z Mielca.

Sposób funkcjonowania zakładów, opis zarządzania projektami i inne elementy ich działalności okazały się w bardzo wielu punktach zbieżne. Ale też każda ze stron miała swoje oryginalne, sprawdzone i niepowtarzalne rozwiązania stosowane w codziennej praktyce.

– Jasne jest, że mogą się one okazać bardzo pomocne także dla kooperanta – dodaje Mariusz Deląg. – Stąd nasza otwartość i chęć współpracy. Przyznam, że nagroda za  projekt wdrożenia do produkcji „piątki” była docenieniem naszych starań i wysiłku, ale nie jesteśmy z tych, co po sukcesie spoczywają na laurach i uznają, że nic więcej nie da się ulepszyć, poprawić. To postępowanie w myśl zasady Nieustannego Doskonalenia, którego jestem Championem w naszym zakładzie. Postanowiliśmy więc skalibrować więcej procesów w firmie. A punkt odniesienia w postaci działań Mielca jest nam przy tym bardzo pomocny i motywujący

 

Poukładać, usystematyzować, ulepszyć

By to wyjaśnić precyzyjniej – i Opel, i PZL ma swój styl kierowania fabryką na wszystkich polach. Również przy zarządzaniu projektami. Ale pewne działania u jednej ze stron mogą po prostu być lepiej zorganizowane niż u drugiej.

– Czasem samo spojrzenie z zewnątrz jest już korzystne, bo obiektywne – zauważa nasz rozmówca. – Zwłaszcza że działamy na podobnych zasadach. PZL ma centralę w Stanach Zjednoczonych, my, jak na razie, podobnie i  tzw. Project Management, czyli zarządzanie projektami też funkcjonuje u nas i u nich w zbliżony sposób. Choć, trzeba przyznać, czasem warto usprawnić działające procesy. Nasi ludzie doskonale radzą sobie w niespodziewanych sytuacjach, ale opiera się to głównie na ich doświadczeniu, wiedzy i czasem intuicji projektowej. Mnie zaś i moim przełożonym chodzi o to, żeby jak najwięcej naszych procesów było poukładanych i opisanych w procedurach postępowania. To ułatwia życie i działanie w każdych okolicznościach. Pozwala zarządzać, szkolić, doskonalić i kontrolować ryzyko projektowe.

Na spotkaniu w Mielcu zauważyliśmy, że tamtejsza organizacja projektowa świetnie wykorzystuje narzędzia informatyczne do zarządzania dokumentami projektowymi, pokazania statusu, analizy ryzyka oraz rekomendowania kierunków zmian w projekcie lub uzyskiwania ważnych zatwierdzeń. To pozwala zaoszczędzić czas, zebrać wymagane dane i przeanalizować je.

– W dobie sharepointów, czyli platform informatycznych, na których mogą wymieniać się danymi, raportami i informacjami przedstawiciele wszystkich działów i różnych pionów, niezbędne jest ujednolicenie działań tak, by były efektywne, sprawdzone i proste – zauważa Mariusz Deląg. – Chodzi o to, by nasi ludzie mieli z czego czerpać wiedzę na temat kierunków aktywności w ramach zarządzania projektami.  Ale jeśli to ma się stać faktem, najpierw trzeba owe zachowania dokładnie zmapować, czyli opisać, sformułować konkretne zalecenia i dostosować ścieżkę postępowania. Podobne działania w obu firmach ułatwiają znalezienie punktów wspólnych, ale i tych, które jedna ze stron może skorygować dzięki doświadczeniom drugiej – mówi nasz rozmówca.

Dla przykładu, takie podejście, którego celem projektowym jest wdrożenie nowego modelu nazywane jest z angielska Global Launch Process (GLP) i jest ono o wiele bardziej rozwinięte niż samo ogólne zarządzenie projektami (z ang. Project Management, – PM). Oczywiście jest to potężny, międzynarodowy i wielowydziałowy proces. Ale jego bazą są te same systematyczne kroki wykorzystywane w każdym zarządzaniu projektem, nawet bardzo małym.

Na wspólnych warsztatach w Gliwicach, już po wizycie w Mielcu, przeanalizowaliśmy dokładnie, krok po kroku model zarządzania rozmaitymi projektami z naszej fabryki. Takimi, które można stosować zarówno w Dziale Kadr, IT czy Dziale Produkcji. Rozłożyliśmy go na czynniki pierwsze, pokazaliśmy, że są możliwości uproszczenia i ulepszenia. Dzięki temu ma szansę powstać nowy „uproszczony model gliwicki”.

– Analizujemy, co zrobiliśmy dotychczas, by później wyeliminować zbędne kroki, a zostawić w zaleceniach tylko te, które są naprawdę efektywne – wyjaśnia Mariusz Deląg.

W Mielcu część tych działań już podjęto. Powstało tam nawet PMO (Project Management Office), czyli Biuro Zarządzania Projektami, które aktywnie wspiera rozwój kompetencji zarządzania projektami poprzez szkolenia oraz transfer wiedzy na temat przyjętych w PZL standardów zarządzania. W Gliwicach również szkolimy aktywnie nowe zastępy Project Managerów, czyli Liderów Projektów. Wśród nich jest wiele osób z działu naszego rozmówcy, ale nie tylko.

– Takich ludzi potrzebujemy – zaznacza on sam. – Zdobyte w tym zakresie nowe doświadczenie naszych pracowników może się okazać bezcenne choćby w zarządzaniu ryzykiem projektowym. Dobrze funkcjonuje ono dzisiaj, co pokazuje brak jakichkolwiek problemów projektowych w tym zakresie, bo zawsze mamy plan A, B, C i kolejne na wypadek nieoczekiwanych komplikacji. Jednak widzimy wiele rejonów do ulepszeń, żeby można było jeszcze łatwiej i szybciej reagować. Chodzi również o szerokie propagowanie stosowania wiedzy z zakresu zarządzania projektami, bo pozwala ona w sposób świadomy i precyzyjny kontrolować przebieg projektu, proaktywnie wyłapać ryzyko, pokazać w prosty sposób status wykonania i dodatkowo usprawniać ten proces na przyszłość.

Co to oznacza dla pracowników Opla? Tak naprawdę ułatwi im pracę przy przyszłych projektach. Nie znajdą się w sytuacji, gdy zdani będą tylko na siebie i swoją własną decyzję, którą czasem trudno podjąć. Gdy coś takiego się im przydarzy, skorzystają z wiedzy, sięgną do listy procedur, dobiorą odpowiedni sposób postępowania by wdrożyć dany projekt w zaplanowanym czasie, budżecie i zgodnie z celem.

A co o współpracy myśli druga strona? Zapytaliśmy o to Zofię Siódmiak, Konsultanta ds. Projektów i Lidera Biura Zarządzania Projektami w PZL Mielec.

– Na podkreślenie zasługuje fakt, że współpraca została podjęta spontanicznie. Dwie firmy o podobnej kulturze doskonalenia zobaczyły możliwość rozwoju swoich procesów w oparciu o najlepsze praktyki funkcjonujące u partnera. Otwartość na te rozwiązania stwarza wiele możliwości usprawnień funkcjonujących w obu firmach procesów zarządzania projektami. Sama wizyta wskazała również na potencjał udoskonaleń procesów spoza obszaru zarządzania projektami i umożliwiła zauważenie rozwiązań, które są bardziej elastyczne, ciekawsze, efektywniejsze, np. film o zasadach poruszania się oraz oznaczeń i przepisów obowiązujących wewnątrz firmy, system mikrofonów dla zwiedzających, ścisła współpraca z poddostawcami oraz ciekawe rozwiązania logistyczne. Przy takim nastawieniu obu firm łatwo sobie wyobrazić kolejne obszary do współpracy.