W naszej firmie rozwijamy wszystkich pracowników – mówi Bożena Baldysz, kierownik ds. szkoleń i rozwoju indywidualnego. Drogi rozwoju są różne. Jedną z nich są półroczne rozmowy oceniające – to okazja do wymiany informacji na temat potrzeb rozwojowych pracownika. Chcielibyśmy jednak, aby te rozmowy koncentrowały się na takim rozwoju, który odbywa się w ramach obecnego stanowiska – tzn. dostarczały narzędzi, które są potrzebne do jeszcze lepszego wykonywania swoich zadań. Na przykład jeśli w zakresie moich obowiązków jest sporządzanie raportów, a nie znam obsługi Excela, to w wyniku tej rozmowy powinnam zostać skierowana na szkolenie. Indywidualny Program Rozwoju to coś więcej. To oferta skierowana do pracowników administracyjnych (salaried). Udział w nim to doskonała okazja nie tylko, aby przyjrzeć się swoim umiejętnościom, lecz także odkryć nowe możliwości. – Kluczowe jest to, że w tym programie nie tylko chodzi o uzupełnienie kwalifikacji albo zdobycie nowych kompetencji, lecz także o doszlifowanie tych, które już pracownik posiada na wysokim poziomie. Bo przecież nawet, jeśli jesteśmy w czymś dobrzy, to zawsze możemy dążyć do poziomu mistrzowskiego – dodaje Bożena Baladysz. Indywidualny Program Rozwoju jest również okazją do rozmowy z przełożonym na temat planowanej ścieżki kariery pracownika.
Indywidualny Program Rozwoju
Co zrobić, aby wziąć udział w programie? To proste – wystarcz się do niego zgłosić. – Nikogo nie zmuszamy, zachęcamy jednak, aby dla własnego rozwoju skorzystać z tej możliwości. Pracownik musi wyjść z inicjatywą, my pomagamy mu ją zrealizować – mówi Bożena Baldysz. Co roku w październiku lub listopadzie dział HR ogłasza nabór do programu. Pracownik zgłasza swojemu przełożonemu i koordynatorowi ds. szkoleń chęć uczestnictwa, a następnie wypełnia formularz samooceny. – Po wypełnieniu formularz nie trafia do przełożonego, tylko wprost do koordynatora szkoleń – mówi Bożena Baldysz i dodaje, że przełożony wypełnia swój formularz oceny kompetencji pracownika.
– Oba formularze są przez nas analizowane i na tej podstawie powstaje dokument, który jest podstawą do rozmowy przełożonego z pracownikiem. Podczas rozmowy ustalane są oczekiwania i plan ich realizacji – tłumaczy. Po rozmowie pracownik przekazuje do działu HR informację, w jaki sposób będzie realizowany jego program rozwojowy. I to wbrew pozorom nie muszą być kursy i szkolenia. – Tak naprawdę chcemy, aby rozwój umiejętności realizowany był w modelu 70/20/10. A to znaczy, że 70% narzędzi rozwojowych powinno dotyczyć praktyki (projekty, nowe zadania), 20% – kontaktów z ludźmi – informacja zwrotna, coaching, mentoring, a 10% – formalnej nauki, czyli kursów i szkoleń – wyjaśnia Bożena Baldysz. W tym roku nabór Indywidualnego Programu Rozwojowego jeszcze trwa. Do tej pory z tej formy skorzystała 1/4 wszystkich uprawnionych.
To model stworzony w latach 90. na podstawie doświadczeń Morgana McCalla, Roberta Eichingera i Michaela Lombardo. Badali oni, w jaki sposób najskuteczniej uczyć dorosłych. Okazało się, że najwięcej uczymy się w praktyce (aż 70 proc.), dobrze przyswajamy wiedzę przekazywaną przez kogoś, np. w trakcie rozmów, przekazywania doświadczeń (aż 20 proc.), najmniej skuteczna jest formalna nauka w postaci wykładów, szkoleń itp. (tylko 10 proc.). To pokazuje, że skuteczny rozwój pracowników jest możliwy wtedy, gdy w praktyce mogą zdobywać nowe doświadczenia, np. biorąc udział w nowych projektach. W 2005 r. szef Google Eric Schmidt po raz pierwszy wykorzystał te badania w praktyce biznesowej i wprowadził ten model w Googlu. Dziś korzysta z niego wiele firm na świecie.